Ang mga pakinabang ng mga pagsasanib at pagkuha (M&A) ay kasama, bukod sa:
- Pag-iiba-iba ng mga handog ng produkto at serbisyoAng pagtaas ng kapasidad ng halamanLibahagi sa pamilihan sa merkadoUtilization ng kadalubhasaan sa pagpapatakbo at pananaliksik at pag-unlad (R&D) Pagbawas ng panganib sa pananalapi
Kung ang isang pagsasama ay napupunta nang maayos, dapat pahalagahan ng bagong kumpanya dahil inaasahan ng mga namumuhunan ang mga synergies, na lumilikha ng mga pagtitipid sa gastos at / o nadagdagang mga kita para sa bagong nilalang.
Gayunpaman, paulit-ulit, ang mga executive ay nahaharap sa mga pangunahing balakid matapos ang deal ay natapos. Ang mga pag-aaway ng kultura at mga digmaang turf ay maaaring maiwasan ang mga plano sa post-integrasyon na maayos na maisagawa. Ang iba't ibang mga sistema at proseso, pagbabawas ng tatak ng isang kumpanya, overestimation ng synergies at kawalan ng pag-unawa sa negosyo ng target firm ay maaaring mangyari, pagsira sa halaga ng shareholder at pagbawas sa presyo ng stock ng kumpanya pagkatapos ng transaksyon. Ang artikulong ito ay nagtatanghal ng ilang mga halimbawa ng busted deal sa kamakailang kasaysayan. (Alamin kung ano ang muling pagsasaayos ng kumpanya, kung bakit ginagawa ito ng mga kumpanya at kung bakit minsan ay hindi ito gumana sa "Ang Mga Pangunahing Kaalaman ng mga Mergers at Kinukuha.")
New York Central at Pennsylvania Railroad
Noong 1968, ang mga riles ng New York Central at Pennsylvania ay pinagsama upang mabuo ang Penn Central, na naging pang-anim na pinakamalaking korporasyon sa Amerika. Ngunit pagkaraan lamang ng dalawang taon, ang kumpanya ay nagulat sa Wall Street sa pamamagitan ng pagsumite ng proteksyon sa pagkalugi, na ginagawa itong pinakamalaking bankruptcy sa pagkalugi sa kasaysayan ng Amerikano.
Ang mga riles, na kung saan ay mga mapait na karibal ng industriya, kapwa nasusubaybayan ang kanilang mga ugat pabalik sa unang bahagi ng- hanggang kalagitnaan ng ikalabinsiyam na siglo. Ang pamamahala ay nagtulak para sa isang pagsamahin sa isang medyo desperadong pagtatangka upang ayusin sa mga hindi kanais-nais na mga uso sa industriya. Ang mga riles na nagpapatakbo sa labas ng hilagang-silangan ng US sa pangkalahatan ay nagtamasa ng matatag na negosyo mula sa mga malalayong pagpapadala ng mga kalakal, ngunit ang malawak na populasyon ng Northeast, kasama ang konsentrasyon ng mga mabibigat na industriya at iba't ibang mga punto ng pagpapadala ng tubig, ay may mas magkakaibang mga stream ng kita. Ang mga lokal na riles ay isinagawa sa pang-araw-araw na mga commuter, mas mahahabang pasahero, nagpapahayag ng serbisyo ng kargamento at bulk na kargamento. Ang mga handog na ito ay nagbigay ng transportasyon sa mas maiikling distansya at nagreresulta sa hindi mahuhulaan, mas mataas na panganib na daloy ng pera para sa mga riles na nakabase sa Northeast.
Ang mga problema ay lumalagong sa buong dekada, bilang isang pagtaas ng bilang ng mga mamimili at mga negosyo ay nagsimulang pumabor, ayon sa pagkakabanggit, pagmamaneho at paglalagay ng trak, gamit ang mga bagong itinayong malawak na daanan ng daanan. Ang transportasyon na may distansya ng distansya ay nagsasangkot din ng mas maraming oras ng mga tauhan (kaya nagkakaroon ng mas mataas na gastos sa paggawa), at ang mahigpit na regulasyon ng gobyerno ay pinaghihigpitan ang kakayahan ng mga kumpanya ng riles na ayusin ang mga rate na sisingilin sa mga tsinelas at pasahero, na gumagawa ng post-merger cost-cutting tila ang tanging paraan upang maapektuhan ang ilalim positibo ang linya. Siyempre, ang resulta ay tumanggi sa serbisyo ay pinalubha lamang ang pagkawala ng mga customer.
Ang Penn Central ay nagtatanghal ng isang klasikong kaso ng paggastos ng gastos bilang "ang tanging paraan out" sa isang napilitang industriya, ngunit hindi ito ang kadahilanan na nag-aambag sa pagkamatay nito. Kasama sa iba pang mga problema ang hindi magandang pananaw at pangmatagalang pagpaplano sa ngalan ng kapwa pamamahala ng mga kumpanya at board, labis na maasahin ang inaasahan para sa mga positibong pagbabago matapos ang pagsasama, pag-aaway ng kultura, teritoryalismo at hindi magandang pagpapatupad ng mga plano upang pagsamahin ang magkakaibang proseso at sistema ng mga kumpanya.
Quaker Oats at Snapple
Matagumpay na pinamamahalaan ng Quaker Oats ang malawak na tanyag na inumin ng Gatorade at naisip na magagawa nito ang parehong sa tanyag na de-boteng tsaa at juice ng Snapple. Noong 1994, sa kabila ng mga babala mula sa Wall Street na ang kumpanya ay nagbabayad ng $ 1 bilyon nang labis, nakuha ng kumpanya ang Snapple para sa isang presyo ng pagbili na $ 1.7 bilyon. Bilang karagdagan sa labis na pagbabayad, sinira ng pamamahala ang isang pangunahing batas sa mga pagsasanib at pagkuha: Tiyaking alam mo kung paano patakbuhin ang kumpanya at dalhin ang mga tukoy na naidagdag na halaga ng kasanayan at kadalubhasaan sa operasyon.
Sa loob lamang ng 27 buwan, ipinagbili ni Quaker Oats si Snapple sa isang kumpanya na may hawak na isang $ 300 milyon, o pagkawala ng $ 1.6 milyon para sa bawat araw na pag-aari ng kumpanya ang Snapple. Sa oras na naganap ang pag-iimpok, ang Snapple ay may mga kita na humigit-kumulang na $ 500 milyon, mula sa $ 700 milyon sa oras na naganap.
Inisip ng pamamahala ng Quaker Oats 'na maaari nitong magamit ang mga kaugnayan nito sa mga supermarket at malalaking tingi; gayunpaman, tungkol sa kalahati ng mga benta ng Snapple ay nagmula sa mas maliit na mga channel, tulad ng mga tindahan ng kaginhawaan, istasyon ng gas, at mga kaugnay na independyenteng distributor. Ang pagkuha ng pamamahala din fumbled sa advertising ni Snapple, at ang magkakaibang kultura na isinalin sa isang mapaminsalang kampanya sa marketing para sa Snapple na pinangalan ng mga tagapamahala na hindi nakamit sa mga sensitivity ng pagba-brand nito. Ang dating tanyag ni Snapple ay naging diluted na may hindi naaangkop na mga signal sa marketing sa mga customer.
Habang ang mga hamon na ito ay napansin ng Quaker Oats, ang masigasig na mga karibal na Coca-Cola (KO) at PepsiCo: PEP) ay naglunsad ng isang barrage ng pakikipagkumpitensya para sa mga bagong produkto na kumakain sa posisyon ng Snapple sa merkado ng inumin.
Nakakatawa, mayroong isang positibong aspeto sa flocked deal na ito (tulad ng sa karamihan sa mga flocked deal): Ang nagkamit ay nagawang i-offset ang mga nakuha nitong kapital sa ibang lugar na may mga pagkalugi na nabuo mula sa masamang transaksyon. Sa kasong ito, nagawa ng Quaker Oats na $ 250 milyon ang mga buwis na nakakuha ng kabisera na binayaran nito sa mga naunang deal, salamat sa mga pagkalugi mula sa acquisition ng Snapple. Iniwan pa rin ito ng isang malaking bahagi ng nawasak na halaga ng equity, subalit. (Upang malaman kung paano mai-offset ang mga nakakuha ng kapital sa indibidwal na antas, basahin ang "Maghanap ng mga nakaraang Pagkawala upang Tuklasin ang Hinaharap na Pagkuha.")
America Online at Time Warner
Ang pagsasama-sama ng AOL Time Warner ay marahil ang pinakatanyag na pagkabigo ng pagsasama. Pinagsama ng Warner Communications sa Time, Inc. noong 1990. Noong 2001, nakuha ng Amerika Online ang Time Warner sa isang megamerger sa halagang $ 165 bilyon - ang pinakamalaking kombinasyon ng negosyo hanggang sa oras na iyon. Ang mga respetadong ehekutibo sa parehong kumpanya ay naghahangad na makamit ang kombinasyon ng mass media at internet.
Ilang sandali pagkatapos ng mega-merger, gayunpaman, ang dot-com bubble burst, na naging sanhi ng isang makabuluhang pagbawas sa halaga ng dibisyon ng AOL ng kumpanya. Noong 2002, iniulat ng kumpanya ang isang kamangha-manghang pagkawala ng $ 99 bilyon, ang pinakamalaking taunang pagkawala ng net na naiulat, na ipinag-uugnay sa mabuting pagsulat ng AOL.
Sa paligid ng oras na ito, ang lahi upang makuha ang kita mula sa advertising na batay sa paghahanap sa internet ay nagpainit. Ang AOL ay napalampas sa mga ito at iba pang mga oportunidad, tulad ng paglitaw ng mga koneksyon sa mas mataas na bandwidth, dahil sa pinansiyal na mga hadlang sa loob ng kumpanya. Sa oras na iyon, si AOL ang namuno sa dial-up Internet access; sa gayon, hinabol ng kumpanya ang Time Warner para sa cable division nito dahil ang koneksyon ng high-speed broadband ay naging alon ng hinaharap. Gayunpaman, habang ang mga tagasusubaybay ng dial-up nito, ang Time Warner ay natigil sa kanyang tagabigay ng serbisyo sa internet ng Road Runner sa halip na market AOL.
Sa kanilang pinagsama-samang mga channel at mga yunit ng negosyo, ang pinagsamang kumpanya ay hindi rin nagpatupad sa pinagsama-samang nilalaman ng mass media at internet. Bukod dito, napagtanto ng mga executive ng AOL na ang kanilang kaalaman sa sektor ng internet ay hindi isinalin sa mga kakayahan sa pagpapatakbo ng isang konglomerya ng media na may 90, 000 empleyado. At sa wakas, ang politika at pagprotekta ng kultura ng kultura ng Time Warner ay nagpatupad ng inaasahang mga synergies na mas mahirap. Noong 2003, sa gitna ng panloob na poot at panlabas na pagkahiya, ang kumpanya ay bumaba ng "AOL" mula sa pangalan nito at naging kilala bilang Time Warner.
Sprint at Nextel Komunikasyon
Noong Agosto 2005, nakuha ni Sprint ang isang mayorya na stake sa Nextel Communications sa isang $ 35 bilyon na pagbili ng stock. Ang dalawang pinagsama upang maging ikatlong pinakamalaking pinakamalaking provider ng telecommunication, sa likod ng AT&T (T) at Verizon (VZ). Bago ang pagsasama, ang Sprint ay nagsilbi sa tradisyunal na merkado ng mamimili, na nagbibigay ng malalayo at lokal na koneksyon sa telepono at mga wireless na handog. Sumunod na sumunod si Nextel mula sa mga negosyo, empleyado ng imprastraktura, at mga merkado ng transportasyon at logistik, lalo na dahil sa mga tampok na pindutin at pag-uusap ng mga telepono nito. Sa pamamagitan ng pagkakaroon ng pag-access sa mga base ng customer ng bawat isa, ang parehong mga kumpanya ay umaasa na mapalago sa pamamagitan ng pagbebenta ng cross ng kanilang mga produkto at serbisyo.
Di-nagtagal pagkatapos ng pagsasama, ang karamihan sa mga executive ng Nextel at tagapamahala ng kalagitnaan ng antas ay umalis sa kumpanya, na binabanggit ang mga pagkakaiba sa kultura at hindi pagkakasundo. Biotcratic ang Sprint; Si Nextel ay mas maraming negosyante. Nextel ay natuwa sa mga alalahanin sa customer; Ang Sprint ay nagkaroon ng isang kakila-kilabot na reputasyon sa serbisyo ng customer, na nakakaranas ng pinakamataas na rate ng churn sa industriya. Sa ganoong commoditized na negosyo, ang kumpanya ay hindi naghatid sa kritikal na kadahilanan ng tagumpay na ito at nawalan ng pagbabahagi sa merkado. Dagdag pa, ang isang macroeconomic downturn ang humantong sa mga customer na umasa ng higit pa sa kanilang mga dolyar.
Ang mga alalahanin sa kultura ay nagpalala ng mga problema sa pagsasama sa pagitan ng iba't ibang mga pag-andar ng negosyo. Ang mga empleyado ng Nextel ay madalas na humingi ng pag-apruba mula sa mas mataas na pag-up ng Sprint sa pagpapatupad ng mga pagkilos ng pagwawasto, at ang kawalan ng tiwala at pagkakasala ay nangangahulugang maraming mga naturang hakbang ay hindi naaprubahan o naisakatuparan nang maayos. Maaga sa pagsasama, ang dalawang kumpanya ay nagpapanatili ng magkahiwalay na punong tanggapan, na ginagawang mas mahirap ang koordinasyon sa pagitan ng mga executive sa parehong mga kampo.
Ang mga tagapamahala ng Sprint Nextel (S) at empleyado ay nagpalipat-lipat ng pansin at mga mapagkukunan patungo sa mga pagtatangka sa paggawa ng kumbinasyon sa oras ng pagpapatakbo at mapagkumpitensyang mga hamon. Ang teknolohikal na dinamika ng mga koneksyon sa wireless at Internet ay kinakailangan ng maayos na pagsasama sa pagitan ng dalawang negosyo at mahusay na pagpapatupad sa gitna ng mabilis na pagbabago. Nextel ay masyadong malaki at ibang-iba para sa isang matagumpay na kumbinasyon sa Sprint.
Nakita ng Sprint ang matigas na mga pagpitbit na mapagkumpitensya mula sa AT&T (na nakuha ang Cingular), Verizon (VZ), at Apple's (AAPL) wildly popular iPhone. Sa pagbaba ng cash mula sa mga operasyon at may mataas na mga kinakailangan sa paggastos ng kapital, ang kumpanya ay nagsagawa ng mga hakbang sa paggastos sa gastos at pinahinto ang mga empleyado. Noong 2008, isinulat nito ang isang kamangha-manghang $ 30 bilyon sa isang beses na singil dahil sa kahinaan sa kabutihang-loob, at ang stock nito ay binigyan ng isang rating ng junk status. Sa pamamagitan ng isang $ 35 bilyong tag na presyo, ang pagsasanib ay hindi nagbabayad.
Ang Bottom Line
Kapag pinagmuni-muni ang isang deal, dapat ilista ng mga tagapamahala sa parehong mga kumpanya ang lahat ng mga hadlang sa napagtanto ang pinahusay na halaga ng shareholder pagkatapos makumpleto ang transaksyon.
- Ang mga pag-aaway sa kultura sa pagitan ng dalawang entidad ay madalas na nangangahulugang ang mga empleyado ay hindi nagsasagawa ng mga plano sa pagsasama-sama. Ang mga kalabisan na mga pagpapaandar ay madalas na nagreresulta sa mga paglaho, ang mga natatakot na empleyado ay kikilos upang maprotektahan ang kanilang mga trabaho, kumpara sa pagtulong sa kanilang mga employer na "mapagtanto ang mga synergies." Bilang karagdagan, ang mga pagkakaiba sa ang mga system at proseso ay maaaring gawing mahirap ang kumbinasyon ng negosyo at madalas na masakit pagkatapos ng pagsasama.
Ang mga tagapamahala sa parehong mga nilalang ay kailangang makipag-usap nang maayos at kampeon ang hakbang na pagsasama-sama ng mga hakbang sa hakbang. Kailangan din nilang maabot sa target ng brand ng target at customer base. Ang bagong kumpanya ay nanganganib sa pagkawala ng mga kostumer nito kung ang pamamahala ay napapansin bilang walang kamali-mali at walang kamalayan sa mga pangangailangan ng customer.
Sa wakas, ang mga executive ng pagkuha ng kumpanya ay dapat iwasan ang pagbabayad ng sobra para sa target na kumpanya. Ang mga banker sa pamumuhunan (na nagtatrabaho sa komisyon) at mga panalo sa panloob na pakikitungo, kapwa nagtrabaho sa isang nagmuni-muni na transaksyon sa mga buwan, ay madalas na magtulak para sa isang pakikitungo "lamang upang magawa ang mga bagay." Habang ang kanilang mga pagsisikap ay dapat kilalanin, hindi ginagawa ang hustisya sa pagkuha ng mga namumuhunan ng grupo kung ang pakikitungo sa huli ay hindi makatwiran at / o ang pamamahala ay nagbabayad ng labis na presyo ng pagkuha sa kabila ng inaasahang mga benepisyo ng transaksyon.
